国有电力企业绩效考核方法的研究

当今时代，是知识经济飞速发展的时代，人在一个企业的生存和发展中起到至关重要的作用。越来越多的企业开始重视“人本管理”，认识到员工的个人发展与企业的发展密切相关，“以人为本，以人才为本”的理念也越来越多地同企业文化相融合。相对于“物本管理”而言，人本管理强调人的重要性，通过调动人的积极性、主动性、创造性，实现个人价值，从而使企业价值达到最大化。人才是企业竞争力的最根本的源泉，是决定企业成败的重要因素。那么如何管理好人才，发挥人的最大潜能是现今每一个企业都必须认真思考的问题，尤其是国有电力企业。
国有电力企业的人本管理主要存在以下问题：
首先是体制因素，大多数的国有企业都经历了由建国初期的计划经济体制向市场经济体制的过渡，虽然已经彻底摆脱了计划经济的束缚，但是相对于民营企业、外资企业而言，在管理的灵活性，对人的主观能动性的调动方面都还存在方法简单，与市场目标联系少的问题。
其次是行业因素，国有电力企业，作为关系到国计民生的基础性行业，一直由国家直属管理，作为国有垄断性行业，面临的市场竞争压力不是很严峻，企业员工之间的竞争压力也比较小，普遍缺乏危机感。导致人的精神上存在过于放松、不思进取。
第三是职责因素，传统的电力企业人力资源管理部门只是在企业领导的指挥下办理一些企业人事、劳资方面的日常事务，很少参与到企业的战略目标的制定，不能有效地对企业的人力资源进行规划、管理。
随着电力体制改革的进一步深入，国有电力企业逐渐打破原有的垄断行为，引入市场竞争机制。相对于以往的以资源投入为主，国有电力企业逐渐认识到高素质人才对于企业发展的重要性。一个企业要想留住人才，更好的发挥人的积极性、主动性、创造性，为企业创造更大的经济效益，就必须重视人才，加强人力资源方面的管理。
绩效考核，作为人力资源管理的一种手段，通过科学的评定员工在职务上的工作行为和工作成果，并将其结果运用到员工薪酬分配和职务升迁等诸多员工的切身利益，对于调动员工的积极性、主动性，推动员工为企业创造更大的价值发挥着不可忽视的作用。
目前国有电力企业常用的绩效考核方法主要有360度全方位考评法、目标管理法、关键业绩指标法及企业定额指标法。
国有电力企业绩效考核方法分析比较表

方法比较	方法1	方法2	方法3	方法4
方法名称	360度全方位考评法	目标管理法	关键业绩指标法	企业定额指标法
方法定义	通过从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。	通过员工与企业共同来制定目标，加强员工与企业目标的联系，通过员工对企业目标的贡献程度来进行考核评估。	以企业总体目标为依据，通过对员工绩效进行分析，确定反映企业、部门和员工一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行考核的模式。	通过将企业目前各主要业务部门的工作以工日定额地方式加以量化，进而以工作量作为考核指标的方法。
方法内容	其方法是是依靠人的主观经验和判断能力，对考核结果进行逻辑分析得出结论，在形式上比较客观，目前被许多大型企业所采用。	其方法是通过对员工为组织目标实现贡献的大小来考评员工个人的业绩，从而使员工实现自我控制、自我激励。	其方法是在企业总体目标确定的情况下，通过把企业实现总体目标的过程中所需要的关键指标提炼出来，通过对这些关键指标的实现情况，对部门或个人进行考评。	其方法是考核者按照定额将被考核者在一定时期内完成的工作量加以统计分析，以工作量的大小进行考核。
方法优点	1、能够使企业获得公正、客观的考核评价结果，使员工较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，为员工未来职业生涯及能力发展提供导向； 2、由于反馈给被考核者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到认可。	1、通过对企业总体目标的层层分解，使企业内每个部门、每个员工都明确各自的责任，使目标落实到人； 2、可以使企业把全部的人力、物力、财力集中于实现企业的总体目标。 3、将企业目标与个人目标有效的结合，增强企业的凝聚力，使企业获得长久的发展。	1、通过将企业目标层层分解，有效地保证了企业总体目标的实现； 2、通过设定不同的目标对企业各个不同的部门进行分别考核，避免考核指标统一化所带来的考核结果的片面性； 3、将考核指标进行量化，使考核有了可靠的数据支持，避免主观意识太强造成考核缺乏真实性。	1、以企业定额作为绩效考核的量化指标对于专业性比较强的部门之间的考核，提供了有力的数据支持； 2、其结果主要用于薪酬分配，使员工真实感受到薪酬发放的公平性，促进企业绩效考核的良性发展。
方法缺点	1、在中国的国有企业的员工之间，由于受中国传统文化的影响，考核的过程也只是走形式，尤其是在上下级之间； 2、主要采用问卷的形式进行，所有部门的考核指标都一样，没有与企业的整体目标有效的结合，导致考核的结果不能为企业目标的实现提供有力的保障； 3、考核结果主观性强，缺乏强有力的数据支持。	1、在国有企业中，员工的主人翁地位较弱，参与企业管理很少，对于企业目标的设定，只是单方面服从，很难达到自我控制及激励； 2、对于企业中有责任心、工作积极的人会起到很大的激励作用。对于那些懒惰、没有上进心的人激励作用很小。	1、在考核的过程中，更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的； 2、会使考核者过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议； 3、考核只适用于专业化强的业务部门，对于管理类部门的考核指标很难做出量化。	1、要制定客观、公正的企业定额，必将涉及到企业的方方面面，一些保密的数据容易流失，不利于企业的市场竞争； 2、企业内部定额在制定的过程中如何做到定额标准的公平合理，以及核定部门在核定各部门工作量的过程中对于定额标准的理解程度，都会为考核的结果带来很大的冲击。

通过对以上几种绩效考核方法的比较分析，可以看出，任何一种绩效考核方法的单独使用都存在其弊端，只有将几种方法有机结合起来，扬长避短，才能更好的发挥绩效考核的真正作用。
虽然实施绩效考核能够使企业的员工获得激励，但是在运做过程中如果操作不当，也会起到适得其反的作用，因此在实施绩效考核的过程中有如下建议：
一是绩效考核一定要得到企业最高领导的重视与支持，企业最高领导要主抓考核的过程，要对考核结果给出明确的意见，避免矛盾下放；
二是绩效考核指标的设计一定要与实现企业的总体目标结合起来，通过对于实现总体目标的相关指标的考核，从而保证企业目标的实现。考核指标的设计还要注意要有可操作性，要具体、不能模糊不清；
三是绩效考核的标准要做到公平、合理，必须让员工参与标准的制定过程，只有经过企业员工的认可，才能保证将来考核的顺利执行；
四是绩效考核过程中要注重与员工的交流，让员工主动接受绩效考核的方法与方式，消除抵触情绪；
五是绩效考核的结果要有反馈，使之真正作为员工职业生涯的依据；
六是要最大程度的发挥绩效考核的激励作用，充分调动员工的积极性、主动性、创造性，为企业创造更大的效益。
总而言之，实行绩效考核的的最终目的就是为了让企业员工通过绩效考核，认识到自身的缺点与不足并加以改进，提高员工自身的绩效，从而使组织的绩效得以提升。只有通过不断地改进管理手段，提高绩效考核的水平，才能真正解决国有电力企业的实际问题，为企业作出更大的贡献。
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