工程施工科学管理论文3篇

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篇(1)

　　本人自参加工作以来，大都以面向现场工作为主，积累少许工作经验，以资浅谈。工程项目无不是通过技术、材料、施工、人员管理、资料管理、成品保护、施工安全、资源利用和成本控制等途径，来完成施工任务，实现企业利润的。几年工作中，体阅到不少心得。

　　第一、 技术问题。工程项目，是通过一些简单的工序、工法组成一些特定的施工工艺，来实现建筑产品的。技术，从基层的施工工人掌握的技能，到项目管理人员的管理经验，组成一个施工队伍的技术能力。特别是装饰工程，其施工工艺相对复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备。

　　首先，必须熟悉施工图纸，从参与到这个项目中去开始，必须要以图纸为基础。把图纸中存在的问题消化在施工任务落实之前。针对具体的施工合同要求(说到施工合同，顺便提一提，目前很多项目经理或项目直接负责人，视施工合同为绝密文件，一般管理人员不得僭越翻阅，此法不可效仿)、规范要求(国家规范、地方规章)，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项(部)工程，同时考虑自身的资源(施工队伍、材料供应、资金、设备等)条件，认真、合理地做好施工组织设计，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。以图文并茂的形式反映出“计划”内容，编制时，要充分考虑到自然条件和季节性气候因素，如土方开挖尽量避开雨季进行。

　　其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。如传统施工工艺，宜样板引路后，再进行大面积施工;如碰到高新技术要求的工艺，必须要进行试点工程见习，现场组织模拟试样后再落实施工。

　　适时做好技术储备工作，包括技术管理人员，技术工长及工人的储备。技术能力突出的人员应详细记录在案，以便关键部位施工时，能人尽其才，物尽其用。

　　第二、 材料问题。工程中所采用的材料要占到工程总造价的60%~70%，相对土建施工而言，装饰工程中所涉及到的材料更加广泛，材料种类繁多，同事也会有一些新的材料应用的问题。针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。

　　①、材料供应、采购。主要存在采购或者供应部及时，影响到施工进度，造成窝工、误工。采购、供应的规格型号错误，产生有料不能用的局面。有时也会出现数量超需。造成库存压力。

　　②、材料进场验收工作，很多工地都是流于形式。很少有做到进场第一时间抽检。很少能做到抽样检查合格后使用，有的甚至倒过来了，先使用后检测!?特别是主体施工过程中，不少材料是主体实体结构的组成部分，如果材料不合格，将会影响到产品的使用功能甚至影响结构的安全性。

　　抽样送检，往往没有按要求随机抽样。甚至有些单位还会样品专制、预取、预制，以蒙混过关。

　　③、材料分类堆放杂乱无章。一般施工现场而言，材料堆放一直是个难题，问题在于施工现场相对来说比较的小。特别是基础施工期间，场地相对更为狭小。

　　目前施工现场，材料堆放一般都是比较的紊乱的，不到验收和标化验收不收拾整理，没有养成很好的平时习惯。有时仅为应付检查，材料堆放不合理，致使使用过程中产生二次搬运或长距离人工搬运。

　　④、材料发放或领用不规范。发放无记录，领用不申请的现象屡见不鲜。浪费现象普遍存在。

　　第三、 施工的问题。要搞好施工，关键就是要搞好进度和质量。“计划赶不上变化，争取了数量，丢弃了质量。”都已成为口头禅。进度和质量的确存在矛盾对立的一面。

　　施工进度，原则上按原《施工管理规划大纲》中的整体计划执行，但作为一个项目而言，现场情况不确定因素较多，如材料供应滞后、设计变更、特殊恶劣气候等。为此，进度应该是一个需要进行动态调整的进度，绝对不能公式化、模式化，必须根据实际情况进行调整，安排。

　　施工质量能否得于保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行 “三检”制，即自检、专检、联检，隐蔽工程的检查验收至关重要。通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。

　　第四、 人员管理的问题。人为因素，是决定工程成败的第一要素。施工过程就是通过人将原材料和机械以及外力手段，物化成新产品的。一个成功的项目部，人员必须要富有创造力，纪律严明。这样才能完成一项质量优良的建筑产品。

　　第五、 资料管理的问题。资料的管理，字眼上看，是一个简单的本本上的东西，实质上应该理解为，一个建筑产品的有生命的档案记录，系统的记录了，自开工至完工验收的全过程内容。资料所包含的检验批验收记录、材料合格证、抽样检验报告、竣工图、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等。任何项目的验收，都必须有个竣工资料这一项。资料整理成册后，将是以后竣工决算的依据，是以后工程改、拆、返修的依据，如出现质量问题，可以追溯到责任主体、责任人。

　　资料管理不单单指工程档案方面的资料，还应涉及材料采购合同、劳务合同管理、设备租赁合同的管理。

　　资料管理不单单是资料员的事情，技术员、测量员要协助资料员做好实测实量工作。

　　资料整理必须及时，项目实施过程中也不乏先施工后补资料的现象，此类现象要杜绝。

　　第六、 成品保护的问题。基础、主体施工期间，成品保护任务相对轻松些，做好产品的维护和保养是关键，前后班组交接后，后续班组必须做好前面班组的成品保护工作，如钢筋工要维护好已成型模板和支模体系;混凝土结构和砌体结构的浇水养护。

　　装饰阶段，成品保护至关重要，其为最后的一道工艺，稍许被破坏都会从整体上影响到观感质量，影响工程验收。对于成品保护，必须应先采用主动措施来保护，即采取相应的相关防范强制性的制度，比如不准在成品地面上使用铁梯、不准在完工未验收建筑物内居住人员等规定。再于被动措施相结合的方法，即采取相关的防碰撞等手段来保护成品，比如在玻璃等易碎品上遮盖胶合板、在电梯桥箱内侧加以包裹封闭等措施。

　　另外加强灌输成品保护的意识，提高工人的认识。因为一般成品被破坏，往往是认为破坏。人为破坏分为有意或无意。工程接近完工时，要加强巡视，有破坏的及时发现尽快修复。

　　第七、 施工安全的问题。安全工作无小事，防火、防触电、防高空坠落，三防，防范于未然;三宝四口日日查;机械运转天天检。这是现场开会此次念的经。

　　第八、 资源利用和成本控制的问题。作为施工方，有必要以寻求企业利润最大化为目的，更有必要以能源、资源利用率达到最大化为目的。从某种意义上讲，在本项目上的资源、能源浪费，不单是企业的成本增加，更是国家资源、能源的浪费。

　　目前，国家的资源利用号召的是：节能、减排、降耗。企业，虽然是一个自负盈亏的个体，但也是国家、全球乃至整个宇宙的组成部分。在创造财富的同事，也在不断的给大的环境增加负担。自私直白的说，赚到的是自己的，亏空了算国家的，用的资源则大部分是子孙的。

　　A、现场管理的三个基本原则。一是经济效益原则。二是科学合理原则。三是标准化规范化原则。

　　B、现场管理的主要内容。施工现场管理的主要内容为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现我们的优化目标。一是以市场为导向，为用户提供最满意的建筑精品，全面完成各项生产任务;二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理地组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益;三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质

　　C、现场管理的主要途径。一是以人为中心，提高施工现场全员的素质。庞杂的施工现场，众多的工种和岗位，越来越短的工期，以及不断压缩的管理层，使得我们不可能做到时时监督，处处检查。二是以班组为重点，优化企业现场管理组织。班组是企业现场管理的保证。班组的活动范围在现场，工作对象也在现场，所以，我们加强现场管理的各项工作都要无一例外地通过班组来实施。三是以技术经济指标为突破口，提高施工现场管理效益。质量与成本是企业的生命，也是企业的效益。

　　参考文献：

　　《全国一级建造师执业资格考试教材》

　　《中华人民共和国建筑法》

　　《中华人民共和国安全生产法》

　　《建筑工程安全管理条例》

篇(2)

　　摘要：经理部的责任是执行董事会的各项决策，全面履行工程项目管理的各项职能。董事会不干预经理部的日常工作，经理部只在超出自身权限范围时才向董事会报告请示。经理部机构设置由总经理提出建议，部门正副主任、队厂正副队长由母体工程局推荐，经试用考核后由总经理聘任。

　　关键词：实践与探索,管理体制,运行机制,青云模式

　　宜昌青云水利水电公司是由水电四局和水电十四局组成的紧密型联营体(以下简称青云公司)。水电四局和水电十四局同为我国水电施工战线的两支劲旅。为我国的水电建设作出过不可磨灭的贡献。作为国有企业的青云公司，一九九七年八月以标价15.2亿元中标签约左岸厂房坝段ⅡA标段工程。在三峡左厂坝段二期工程施工中以市场经济为导向，以“集约型”生产经营走“集团化紧密型”现代企业经营管理之路，结合三峡工程实际，全面创新管理，探索出一个符合现代企业的经营管理模式。

　　1 工程概况

　　三峡工程第二阶段施工分三个标段进行招标，青云公司中标承建的三峡二期工程左岸厂房坝段ⅡA标段，包括左岸非溢流坝段12#～18#和左岸厂房1#～10#坝段(含左安Ⅲ坝段)，沿坝轴线方向长561.3m，标段内最大坝高150m，最大坝底宽度128m。

　　主要工程项目包括：混凝土浇筑、金属结构及启闭机械(包括机电、消防、暖通、给排水工程)安装及其一期埋件;安全监测配合工作;压力钢管制作、安装及其外包钢筋混凝土施工;固结灌浆、帐幕灌浆及排水孔、接缝灌浆;高程82m、120m施工栈桥设计制造、安装、运行、维护与拆除;顶带机、缆机、高架门机安装、运行、维护与拆除;高程120m混凝土拌和系统设计、建安、运行、维护与拆除等。

　　本标段主体工程主要工程量：混凝土300.64万m3，钢筋制安5.4万t，机电设备和金属结构安装3.4万t，固结灌浆和帐幕灌浆7.28万m，接触、接缝灌浆15.52万m2,热水孔3.36万m3。

　　本标段主体工程于1997年11月开工，至2004年3月完工，总工期6年4个月。

　　根据招标文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象进度，本标段混凝土分年度施工总计划工程量：1999年86万m3(已完)，2000年l06万m3，2001年53万m3，2002年20万m3，2003年6.3万m3。

　　2 组织机构设置和管理体制

　　2.1 机构设置

　　水电四局以70%股份为项目责任方，水电十四局以30%股份为项目协作方，成立青云公司董事会，实行董事会领导下的项目经理负责制，总经理全面履行项目管理的责任与职能，对项目承包总负责，拥有生产指挥权、设备购置权、劳务用工权、内部分配权等。公司按决策层、管理层、作业层三层划分。决策层为公司领导，在决策、领导、管理、指挥中起主导作用。管理层为公司各管理部门。作业层为公司各施工厂队。

　　2.2 管理体制

　　青云公司以满足三峡工程建设为需要，以适应市场经济发展为目标，建立紧密型联营体制;深化项目法施工，采取精干的管理机构，实行全员聘任制，改革分配制度，推行劳务等级工资制度，合理配置资源，全方位采用项目法施工管理。

　　2.2.1 董事会决策

　　董事会是公司的最高权利机构，分别由水电四局和水电十四局委派工程局主要领导组成。董事会的主要职责和任务是制定联营体管理章程;决定公司部门和队厂设置;对公司经营管理进行重大决策，如投标报价、施工基本方案和关于生产、资金、设备等长期计划的审定;聘任经理班子并定期考核.决定其分配等。董事会至少每季召开一次，会前要经过充分准备，遇有重大问题不定期召开。

　　2.2.2 经理部全面管理

　　(1)经理部在董事会的宏观政策下，制定项目工作思路①执行董事会的各项规定，对不完善的地方经经理部研究后，报请董事会批准执行。②规范项目管理，完善各项规章制度，一切以制度为准绳。③强化各项规章制度，适当提高职工待遇，使项目按进度要求达到一流的质量，建设一流的队伍。④经理部成员坦诚相传、相互信任、相互理解、互相支持，努力营造一个开诚布公、生机勃勃的环境氛围。⑤对投入联营体的两公司职工一视同仁，任人唯贤。加强相互沟通和职工的思想教育。⑥经理部要充分理解母公司的困难，要通过加强内部管理，向管理要效益，降低项目经济负担，并以此来检验经理部完成各项任务的能力。

　　(2)经理部统一劳务管理根据国家有关劳动人事政策法规、母体工程局的有关规定和青云公司管理章程，结合青云公司实际情况，制定劳务管理制度：①青云公司干部(不含决策层管理人员)、工人统称劳务。②青云公司对劳务实行全方位动态管理，努力建立干部能上能下，职工能进能出，收入能增能减的动态运行机制。③公司对每个职工按照管好用活的原则，使其聪明才智得到充分发挥，尽职尽责地干好本职工作。④公司统一制定劳务管理制度，规定各级领导的处罚权限，按“劝告书、警告书、退场通知书”等形式进行处罚。

　　这种劳务管理制度改变了以往成建制调用队伍的老办法，实现作业层最佳生产力要素的组合，以“制度管人、职责管事、效益管分配”的总体思路，建立了一个高效灵活的劳务管理体系。

　　(3)经理部实行一级核算，二级管理一级核算是以经理部成本核算为中心，对成本产生的全过程进行控制。二级管理是以经理部为主体，履行合同管理、生产指挥协调、经营决策、质量监督控制等方面的职能;作业大队和辅企厂是管理组织的基础，它的建立与分工是以工序最佳衔接、资源最优配置为原则，实施和落实经理部制订下达的各项目标。

　　4 运行机制

　　4.1 计划为先导

　　青云公司在厂坝工程施工中，以计划为龙头，探索用计划管理来协调生产管理。以生产计划为依据，将各部门的各项管理活动纳入计划之中，通过计划高度衔接;各部门以计划为目标展开工作，经理层控制协调，形成整体的有效运作。不同时段的计划具有不同的管理特性。总进度计划和年计划主要是从施工方案人手确定资源投人和优化资源配置，满足合同进度的要求。季、月计划则侧重于在既定资源条件下，安排施工进度。而周计划是在既定的进度安排下，动态调配资源，实现进度目标。围绕施工计划，财务部门必须制订实施资金计划，物资部必须实施物资采购计划，设备部必须制订实施设备保证计划，综合部必须制订实施劳务计划，以施工计划为基准确定生产要素的投入。从施工计划本身的制订和实施入手，分解目标，落实责任，健全管理职能。青云公司抓住不同时段计划的管理特性，对应分解责任，落实到相关部门。工程技术部负责总进度计划、年计划、季度计划和月计划的制订和跟踪控制，生产调度室负责周计划制订实施。这样技长期、中期、短期计划分层管理，责任明确，重点突出，形成有机的进度管理体系。

　　质量管理也是计划管理的重要内容。在施工计划尤其是周计划中，必须提出质量具体指标和要求。总经理为质量第一责任人，总质检师负责质量管理工作，下设三级质量管理机构。各大队、厂第一把手是质量第一责任人。公司质量安全部承担三级检查工作，施工大队设专职二检人员，下属各中队技术干部负责一检工作。采用总经理——总质检师——公司三检的垂直领导体系。从制度上保证了质量管理人员履行正常职责。其次，从工艺上保证。严格按规范进行每一道工序的施工。再次，从投入上保证质量所需要的硬件支撑。

　　4.2 成本控制为主线

　　成本控制是工程项目管理的重要职能，是项目经营管理工作的核心。青云公司抓住“组织、尺度、手段”三要素，实行成本控制。

　　4.2.1 健全成本管理组织

　　青云公司建立分级归口管理的成本责任制。经理部成立领导小组，由公司领导、有关部门领导和具体工作人员组成。其职责是制订成本标准，进行过程控制、成本核算，拟定分配方案等。每月、每季、每半年都要定期拿出成本分析结果。各队厂承担直接费盈亏责任，各部门对其分工管理的成本费用归口承担管理责任。经理层对公司负总成本盈亏责任。

　　4.2.2 建立成本控制尺度

　　将成本控制的重点放在直接费成本上，即把人工费、材料费、机械费、其它直接费作为成本主控因素。公司经理部制订内部施工预算单价作为队厂成本控制的依据，制订内部施工预算单价的具体方法和程序是：按队厂分工，进行工序分解;参照内部实际施工水平和人工、材料、机械消耗定额，采取实物法的方式，计价颁发下达。

　　4.2.3 形成有效的成本控制手段

　　对内以分配为主要手段，为加强对队厂成本管理的激励与制约，将成本节余作为队厂收人分配的基数。同时辅以高进高出机制，对队厂的材料供应采取市场价核算，以内部施工预算单价中消耗定额为水准，超定额发生的费用纳入成本，全部由队厂承担，节耗产生的效益全部归队厂分配，使施工作业层承担市场风险的压力和利益。并且加强技术管理，优化施工方案，优化临建设计，减少投入，提高效益和效率。对业主方理顺合同管理，做好合同变更和索赔工作，及时补偿已发生的工程成本。对外协单位，强化市场关系，对大宗材料和设备的采购，对必要的工序分包和临建项目分包，均采取招标方式，竞价选择供应厂商和分包单位。

　　4.3 规章制度为约束

　　青云公司以《青云管理制度》为纲领，制订了包括进度、质量、成本、物资、设备、资金等方面的管理方法及实施细则，形成了一个有机的制度体系。

　　首先，在总结联营双方成熟管理经验的基础上创新。水电四局和水电十四局作为水电工程施工的两支劲旅，在多年的施工和改革实践中积累了丰富的施工经验。但管理的定位不能停留在原有的水平上，在三峡工程建设的具体实践中，青云公司将许多新的管理思维融入了制度之中。

　　其次，制度的制订还要重视联营双方企业历史和背景的差异。水电四局和水电十四局的施工领域各有侧重，因此形成了企业内部不同的人力资源结构、资产结构和技术结构。由于以往所处地域不同，政策环境也不同。因而，联营体的制度管理必须平衡这些差异，克服矛盾，实现协同，促进双方的优势叠加和互补。

　　制度的出台关键在于落实。考核是落实制度的有效手段，青云公司对几项主要的管理制订了相应的考核办法，严格实施。对部门的考核，“落实制度”是一项重要的指标，所占分值很高。考核量化，并与分配直接挂钩，从而个个心中有指标，人人头上有压力，压力通过分配转换成动力。制度管理使公司的各项工作有章可循，有法可依。按制度运作，规范了管理行为，保证了工程项目的高效运作。

　　4.4 分配激发活力

　　对于青云公司来说，母体工程局、联营体和职工个人是其利益结构的三个支点。水电四局和十四局分别按7:3之比例投入设备、劳力、资金等生产要素，并依次承担盈亏责任。

　　对聘用的劳务人员，实行岗级和效益双元结构劳务工资制。所有职工的岗级工资视职工的岗位责任、技能水平、劳动程度，经试用考核后，分十级十六档进级人档。作业层人员的效益工资分配，首先由公司依据各队厂成本节余额度，与进度、质量、安全、文明施工等指标挂钩考核后分配至队厂;然后各队厂根据实际情况，进行工效挂钩，分配至个人。机关部门管理人员的效益工资以各队厂平均效益工资为基数，乘上部门考核系数和岗级系数分配至个人。

　　对经理层人员实行年薪制。董事会制订了经理班子的年薪标准和考核指标，严格考核，如期兑现。

　　对所有职工执行国家和企业有关社会保障方面的政策，充分保证职工的利益。在施工生产过程中还辅以其他激励手段，全方位激发职工的工作积极性。

　　5 严格管理、精心施工

　　以项目为依托，以实现项目最终目标为宗旨的科学管理体制和运行机制，是青云公司项目管理的中心内容，围绕这一“中心”，青云公司采取各种有效措施来保证工程的顺利实现。

　　5.1 以节点工期目标，确保总目标实现

　　由青云公司承担的三峡二期工程ⅡA标段工程，于1997年11月开工，至2004年3月完工。合同工期6年4个月，按合同文件总控制工期要求，公司根据各施工特点，分年、季、月制定出节点工期目标，控制工程进度。1997年完成前期进场准备工作并开始浇筑混凝土，1998年完善主要施工手段，各项目工作全面展开，1999年施工手段全部形成，进入施工高峰期;2000年是青云公司施工的顶峰年，完成主要项目节点工期目标，满足合同工期要求;2001年～2003年进入施工后期，确保按总控制目标完成本标段所有工作，进行竣工验收。

　　截止2000年一季度共完成混凝土118万m3，1999年原计划78万m3实际完成86万m3，2000年计划106万m3，预计上半年完成52万m3，确保年底完成106万m3，赶回节点工期目标，满足合同工期要求。

　　5.2 以近期计划确保远期计划的完成

　　青云公司以合同文件控制目标为依据，根据本标施工特点分别编制总进度计划，年计划，季度计划，月计划和周计划。

　　以总进度计划确定节点工期控制目标，由粗到细制定年、季、月、周计划目标;再由小到大，用周计划保月计划、月计划保季计划、季计划保年计划、年计划保总进度完成。工程技术部负责总进度、年、季、月计划的编制和跟踪，调度室负责周计划的编制和实施，总进度、年、季、月计划的下达由总工主持专题会进行布置，周计划由副总经理主持专题会，以此完成计划管理的往复循环。

　　5.3 加强现场施工组织

　　以调度室为中心的生产指挥系统，在决策层的领导下，负责本标段的整体施工组织。以技术措施、方案为指导优化资源配置，把安全、质量要求贯穿于整个施工中，有条不紊的组织现场施工。

　　责任落实抓好混凝土生产“一条龙”。混凝土拌和、运输、入仓、浇筑振捣、收面养护等工序“一条龙”是指在每个工序中各职能部门，作业队、厂尽其所能保证混凝土生产“一条龙”的连续运转。

　　合理分工抓好金属结构、压力钢管及其埋件的施工。调动公司金结施工力量，提高施工进度，高质量完成各项任务。

　　5.4 积极推广新技术、优化施工方案

　　三峡工程施工强度高、工程量大、难度大，业主配备了许多大型机械设备，本标段的2台胎带机，1台顶带机，2台摆式缆机等机械设备均为我公司首次使用，经验不足是最大的难题，为此公司加大投入，细化方案研究，合理布置，充分地发挥设备性能，积累了较为丰富的经验。

　　钢筋接头冷挤压、直螺纹等机械连接在本标段的试验应用，对保证施工质量，加快进度，降低成本效果明显。

　　高流态混凝土的试验和应用，基本解决了电站引水压力钢管上斜直段和下平段底部混凝土回填不实的问题，保证了背管混凝土的浇筑质量，为在其它复杂结构部位的应用，积累了成功的经验。

　　富浆混凝土代替层间铺设砂浆工艺的应用，解决了仓面浇筑速度与顶带机和胎带机入仓设备匹配的矛盾，保证了质量和进度。

　　大坝模板及孔洞模板的使用研究，在加大资源投入的基础上优化设计，保证了坝体和孔洞的体形和外观质量。

　　接缝灌浆塑料拔管替代出浆盒施工工艺，优化了设计，保证了灌区畅通率和接缝灌浆的质量。

　　6 协调好各方面关系促进工程施工

　　作为本标段工程项目经营管理的具体实践者，要组织好现场工程施工，就必须认识和处理好工程项目施工管理各方面的复杂关系，提高管理质量，从而获得最大的经济效益。

　　6.1 与业主、监理、设计的关系

　　青云公司与业主发生的一切关系是以合同为前提的，合同是双方开展工作的法律依据。对于青云公司来说.既要充分利用合同来保护自己，又要把握好有理、有利、有节的度，同时还要充分发扬合作精神，帮业主排忧解难，在合同的约束和规范下，共同完成三峡工程建设任务。

　　青云公司与监理没有签订任何合同，与监理是非合同关系，但在业主合同中明确规定，必须接受其监理，所以与监理的关系是监督和被监督的关系，也是沟通。我们要摆正自己的位置，正确认识监理的作用，在抓好进度保证质量，减少安全事故的前提下，悉心听取监理的意见，和谐地与监理相处共事，向业主提供满意的工程。

　　青云公司与设计是同一个工程施工中不同工序之间的关系，是非直接合同关系，施工与设计的工作是紧密衔接在一起的，是环环相扣的，缺了其中的一环，工作无法开展。设计是前提，是工作的原则和指向;施工是基础，是工程项目能否完成的关键。施工过程中应主动与设计人员沟通合作，以便就设计与施工达成更多的一致。

　　6.2 决策层、管理层、作业层之间的关系

　　青云公司组织机构是呈金字塔形的，组织机构越往下，权力的比重就越小。管理层和作业层的责任是支持决策层的决策得以实现，管理层和作业层之间是管理和被管理的关系。管理层根据决策制定管理制度，并以管理者代表的名义发言，作业层根据管理制度组织工程施工，依据管理制度检查，监督实施情况并进行评估，决定奖罚。

　　6.3 质量、进度、成本之间的关系

　　青云公司始终把质量放在第一位，制定出一整套质量管理制度，以质量保进度。质量是公司的生命，进度是公司的效益。质量上去了，成本相应降低，进度也会达到，从而效益随之增长。质量、进度、成本之间的关系是施工企业永恒的矛盾，只有正确处理好这三者之间的关系，才能更好地为三峡工程服务，才能适应市场，赢得市场，长足发展。

篇(3)

　　本篇造价师论文对国内外工程造价管理模式进行了比较分析及借鉴，总结国内外工程造价管理的现状、模式与特点，推测我国工程造价管理的发展趋势，并提出了应对国内外工程造价管理的差距，我国工程造价管理改革应采取的对策建议。

　　推荐期刊：《建筑监督检测与造价》杂志由广东省建设厅主管、广东省建设工程质量安全监督检测总站和广东省建设工程造价管理总站联合主办的国内外公开发行的综合性科技期刊《建筑监督检测与造价》(CN44—1644/TU)将于2008年1月正式创刊。该刊物经国家新闻出版总署批准，由广东省建设工程质量安全监督检测总站主办的综合性科技期刊《广东工程监督与检测》(CN44—1583/TU)更名而来，并增加广东省建设工程造价管理总站为第二主办单位。

　　随着我国工程建设领域市场化改革的进一步深入，加快工程造价管理体制改革，早日实现与国际惯例接轨变得必要而紧迫。本文通过对我国与发达国家工程造价管理模式的比较与分析，从多个侧面总结我国工程造价管理模式的不足，寻找改革和发展的突破点，试图提出符合市场化运作要求的管理新思路与新办法。

　　工程造价管理有 2 种管理，一是建设工程投资费用管理，属于投资管理范畴，为了实现投资的预期目标，在拟定的规划、设计方案的条件下，预测、计算、确定和监控工程造价及其变动的系统活动。二、工程价格管理属于价格管理范畴。在社会主义市场经济条件下价格管理分 2 个层次：1.在微观层次上生产企业进行的成本控制、计价、订价和竞价的系统活动。2.在宏观层次上政府利用法律手段、经济手段和行政手段对价格进行管理和调控。

　　国内外工程造价管理的现状、模式与特点

　　1. 我国工程造价管理的现状

　　随着经济体制改革的深入和对外开放政策的实施，以及社会主义市场经济体制的建立，使工程造价的管理趋于科学合理。但是目前还有许多问题有待解决，影响建设工程造价管理正常发挥作用的主要因素有以下几个方面：一是忽视价格机制，行政干预过多。二是割断工程造价和流通领域价格的联系。三是缺乏信息加工和传递。四是投资主体责任制未完全建成。五是领域内的高素质从业人员较缺乏。

　　2. 国外工程造价管理的模式与特点

　　随着国际建筑业的发展，发达国家的建筑工程造价管理已在科学化、规范化、程序化的轨道上运行，已形成了许多国际惯例。这些成功的经验在我国建筑工程造价管理的改革中均可借鉴。

　　(1)美国工程造价的管理。美国有统一的计价依据和标准，是典型的市场化价格。工程估算、概算、人工、材料和机械消耗定额，不是由政府部门组织制订的，而是由几个大区的行会(协会)组织，按照各施工企业工程积累的资料和本地区实际情况，制订出平方英尺建筑面积的消耗量和基价，并以此作为依据，将数据输入电脑，推向市场。这些数据资料虽不是政府部门的强制性法规，但因其建立在科学性、准确性、公正性及实际工程资料的基础上，能反映实际情况，得到社会的普遍公认，并能顺利加以实施。

　　(2)英国工程造价管理。工程造价管理有着悠久的历史，经过几百年的实践形成了全英统一的工程量标准计量规则(SMM)和工程造价管理体系，使工程造价管理工作形成了一个科学化、规范化的颇有影响的独立专业。政府投资的工程项目由财政部门依据不同类别工程的建设标准和造价标准，并考虑通货膨胀对造价的影响等确定投资额，各部门在核定的建设规模和投资额范围内组织实施，不得突破。对于私人投资的项目政府不进行干预，投资者一般是委托中介组织进行投资估算。

　　从上述几个经济发达国家的管理方式看，工程造价管理均处于有序的市场运行环境，实行了系统化、规范化、标准化的管理，在价格的确定和管理上以市场和社会认同为取向。同时，政府的宏观调控，先进的计价依据、计价方法、发达的咨询业、多渠道的信息发布等做法，基本上代表了现行工程造价管理的国际惯例。

　　我国工程造价管理的发展趋势

　　1. 工程造价管理的国际化趋势

　　随着加入 WTO 中国经济日益深刻融入全球市场，跨国公司和跨国项目越来越多，许多项目要通过国际招标、咨询或 BOT 方式运作。同时，我国企业走出过国门在海外投资和经营项目也在增加。随着国内市场国际化，国内外市场全面融合，外国企业必定利用其在资本、技术、管理、人才、服务等方面的优势，挤占我国国内市场，尤其是工程总承包市场。

　　2. 工程造价管理的信息化趋势

　　工程造价管理的信息化发展趋势给工程造价管理带来很多新的特点，目前西方发达国家己经在工程造价管理中运用了计算机网络技术，通过网上招投标，开始实现了工程造价管理网络化、虚拟化。而我国工程造价管理软件也大量应用于造价工作中，同时还有也越来越多的出现了工程造价管理软件开发公司。种种迹象表明工程造价管理更多的依靠电脑技术和网络技术，未来的工程造价管理必将成为信息化管理。

　　应采取的对策建议

　　分析研究对策应从国情出发，既要以积极的态度抓住机遇，又要以谨慎的态度迎接挑战，特别是加入 WTO 的过渡期已经过去，真正应该积极采取有效措施，化消极因素为积极因素，化不适应为适应，构建起既有中国特色又符合国际惯例要求的工程造价管理体系。

　　1. 规范国内工程造价咨询市场。首先，要积极开展人才培训，提高咨询服务单位人员的技术水平和专业技术资质等级。其次，对现有从事咨询服务单位进行清理、整顿，对不合格的要清除。最后，制定咨询服务机构的行为规范，树立良好的职业道德。

　　2. 改革和完善工程造价的计价依据及计价办法。计价依据及计价办法的改革和完善是工程造价管理改革的关键。要继续完善和改革现行工程造价计价依据及计价办法。计价依据及计价办法改革和完善的思路应该是：统一量，放开价，指导费。

　　3. 加强全国建设工程造价信息网络的建设及应用。信息化工作是做好管理工作的基础，工程造价信息化应该围绕为工程建设市场服务，为工程造价管理改革服务这条主线，组织技术攻关，开展信息化建设及应用的更大发展。

　　4. 对造价工程师的重新定位。目前我国的造价工程师的知识结构和技术水平与发达国家或地区相比还有一定的距离，造价工程师还不能得到国际互认，到国际市场上承揽业务更有困难。因此，在新的形式下急需对我国的造价工程师的考试要求、职责范围等进行重新定位。

　　结束语

　　总之，如何加快中国工程造价管理改革的步伐，尽快缩短与国际间的差距，剖析存在的问题，探讨科学的管理模式，是摆在工程造价管理者面前的实际问题，为推动我国建筑工程价格管理的规范化、市场化和科学化进程，使我国建筑工程造价管理体制的改革不断深人，作为从事建筑工程造价管理的每一位执业者都应做出不懈的努力和贡献。