电力基建工程论文范文3篇

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篇(1)

随着能源供应的渐趋紧张，以及环保问题的日益突出，可再生能源越来越受重视。风力发电作为一种清洁的可再生能源，同时又是新能源发电技术中最成熟和最具规模开发条件的发电方式之一，因此得到迅速发展。我国幅员辽阔，海岸线长，风能资源比较丰富。根据最新风能资源评价，我国陆地可利用风能资源3亿千瓦，加上近岸海域可利用的风能资源，共计约10亿千瓦。丰富的风能资源让我国的风力发电工程取得了长足的发展，创造了良好的经济效益和社会效益。
基建工程是整个风力发电工程系统的依托，只有进行规范的项目管理和严格的质量把控，才能充分发挥风力发电的效能；同时，科学地进行工程项目的进度管理，使工程建设单位在有限的投资中获得最大的投资收益，取得良好的综合效益。
1、风力发电基建工程项目管理
基建工程项目管理贯穿于工程项目从拟定规划、确定项目规模、工程设计、工程施工直至建成投产保修的全过程，如何做好基建工程的管理，是摆在基建管理人员面前的一项十分重要的研究内容。
1.1 强化工程合同管理
1）树立基建项目管理中一切行为以合同为唯一依据的意识。
2）从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，制定一整套合同管理的有关工作制度和规定。
3）根据具体工程的情况和现实的社会经济环境条件，强化合同准备工作，坚持以施工图进行工程招标，最大限度的避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性。
4）建立工程合同索赔的管理。索赔必须建立在损害后果已客观存在的基础上，以法律或合同为依据，采用明示的方式，不能有任何口头上的承诺；严格按索赔程序操作，说明理由，有依有据，合情合理，并明确在时间上应有的法律概念。
1.2 加强设计管理
设计管理是基建工程项目管理的一个重要环节，是项目建设、采购、施工及管理的作业基础。一方面工程设计的质量直接影响环境面貌和建成后的使用性能，另一方面设计管理的好坏直接影响到施工质量，施工进度、投资的控制。因此，工程建设职能管理部门应该认真履行好自己的岗位职责，做好设计管理工作。
1）设计工作周期长，接口多、责任重大，直接关系到项目投资和社会经济效益。所以，在工程设计初始阶段要做好准备工作，明确设计项目负责人，编写设计任务书，加强与设计部门的沟通、协调，尽可能避免项目日后的设计变更，进而有效控制投资。
2）实行工程设计招标，推行限额设计，把工程推向市场，认真进行考察调研，不但在技术方案上优胜劣汰，优选设计方案，而且在经济指标上也有所要求和比较，力求设计方案的最优化。
3） 加强开工前的施工图设计审查。这一工作已经列为基建的一个程序性工作，显得尤为重要。做好施工图纸设计审查，能提前发现施工图设计存在的问题，减少工程施工过程中存在的大量设计变更，降低工程造价，提高工程质量，加快工程进度。
1.3 监理管理
近年来，随着监理队伍的不断扩大，监理人员素质参差不齐。因此如何加强对监理单位的工作监督与管理，确保工程质量、进度、投资控制，是基本建设工程项目管理的重点。
1）在实际的操作中，要根据工程建设的规模、特点、选择一个合适、良好、具备相应资质等级的监理单位，全面了解项目监理人员的素质及特点。 
2）根据监理合同，赋予监理工程师应有权利，树立管理人员在施工单位中的威信，充分调动并发挥监理人员的工作积极性。同时，加强对监理工作的日常监督检查，及时指出并纠正监理工作中存在的问题。
3）认真审查监理规划及监理实施细则，定期参加工程建设例会。每周例会应形成例会纪要，要求监理单位提供监理月报，督促监理工作人员真正负起责任，严格按监理合同，实现各项预期目标，并对服务质量好，管理措施得当的监理单位及监理人员加强表扬与鼓励，争取更好的合作。  
1.4 严把材料、设备采购及质量验收关，择优选择材料和设备 　　
工程项目建设除工程外，材料和设备占一定比例，材料、设备质量直接影响到项目建成后运行的好坏。风力发电工程因其特殊性，对所需材料、设备的技术要求高，质量要求严格，材料设备采购是否顺利及时，直接影响到工程项目能否顺利推进。为了确保材料、设备的采购质量，要制定项目材料、设备质量验收管理制度，材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，依法招标。对难以招标的材料、设备以公开竞争方式，进行市场调研，确定合格供应商，择优确定，充分竞争，降低投资。
1.5 规范开展项目预决算审计，严把项目预决算关
建设单位应成立预决算审核组，重点开展对照合同变化的部分进行审核把关，严把项目决算关，对工程建设过程中资料、变更签证进行梳理，有力控制工程项目投资。建设工程预决算的审核主要包括以下工作内容：工程变更价款的结算，工程进度款的结算与支付，工程签证的结算等。
    此外，基建工程还要高度重视安全生产的管理，把对安全生产的监管放在重中之重的位置上。在施工过程中，制定施工现场安全生产监督管理制度，成立现场安全生产监督管理小组，督促施工单位和监理部严格履行安全生产管理职责，同时责成监理部与施工方联合组成安全生产管理协调小组，组织安全检查，排查安全隐患，并及时整改。   
               
2、风力发电基建工程项目进度控制
工程项目进度控制是指对工程项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系根据进度总目标及资源优化配置的原则编制计划并付诸实施，然后在进度计划的实施过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差情况进行分析，采取补救措施或调整原计划后再付诸实施，如此循环，直到建设工程竣工验收交付使用。
2.1 工程项目进度控制的主要内容
工程项目进度的控制主要包括施工前进度控制、施工中进度控制、施工后进度控制。
2.1.1施工前进度控制
1）确定进度控制的工作内容和特点，控制方法和具体措施，进度目标实现的风险分析，以及还有哪些尚待解决的问题；
2）编制施工组织总进度计划，对工程准备工作及各项任务做出时间上的安排；
3）编制工程进度计划，　　
2.1.2 施工过程中进度控制
1）定期收集数据，预测施工进度的发展趋势，实行进度控制。进度控制的周期应根据计划的内容和管理目的来确定。
2）随时掌握各施工过程持续时间的变化情况以及设计变更等引起的施工内容的增减，施工内部条件与外部条件的变化等，及时分析研究，采取相应措施。
3）及时做好各项施工准备，加强作业管理和调度。在各施工过程开始之前，应对施工技术物资供应，施工环境等做好充分准备。应该不断提高劳动生产率，减轻劳动强度，提高施工质量，节省费用，做好各项作业的技术培训与指导工作。　　
2.1.3 施工后进度控制 　　
施工后进度控制是指完成工程后的进度控制工作，包括：组织工程验收，处理工程索赔，工程进度资料整理、归类、编目和建档等。
 
2.2 影响工程项目进度的因素
工程项目的进度受很所因素的影响。尽管在预测和编制进度计划时已经做了充分的考虑，但是在项目计划执行中，依然会遇到意想不到的情况或者新问题，使工程进度难以按照计划执行。
一般来说对风力发电基建工程进度目标构成影响的关键因素有以下几个方面：设计因素，环境因素、资金因素和风险因素。
2.2.1 设计变更的影响
    设计变更是工程进度执行中最大的干扰因素之一，当然出现设计变更也是再所难免的。尽管风力发电在我国的发展取得了一定的成绩，但在项目的整体设计水平和技术创新上还有很长的路要走。如果项目在执行阶段，出现大的设计变更，不但会影响项目的执行进度，甚至因技术问题导致整个工程的停建，造成不可估量的损失。因此，一方面要选择资质深，设计能力强的设计单位，保证设计质量；另一方面要加强施工图设计交底和施工图会审工作，严格控制随意变更，对设计中存在的问题或错误及时与设计部门联系，进行解决。
2.2 施工条件的影响
在施工过程中，一旦遇到气候、水文、地址及周围环境等方面的不利因素，必然会影响到施工进度。风力发电工程的选址具有自身的特点，那就是选址地风能资源丰富，所以工程的施工环境必然多风。因此，在施工前要充分考虑到施工环境将对工程造成的影响，拿出应对方案，保证项目进度按计划执行。同时，监理应积极疏通关系，协助承建单位解决那些自身不能解决的问题。
2.3 资金因素
    中国的风电发展已有30多年，取得了显著进步。但由于基础薄弱，风电发展的过程中技术落后，国内已经建成的风电容量几乎全部为进口的成套设备，因此风电工程的投入高，需要大量的资金做工程基础。项目进度控制人员要总揽全局，根据资金供应能力，安排好施工进度计划，以免因资金供应不足而拖延工期。
2.4 风险因素
风险因素包括政治、经济、技术及自然等多方面的各种预见的因素，对于风电工程而言，风险主要来源于经济、技术两个方面。一方面，风电开发前期投入巨大，需要大量资金，国内的风电项目缺乏正常的投融资渠道，如果出现汇率浮动、换汇控制、通货膨胀等情况，很容易造成项目资金的断裂，导致项目无法正常进行；另一方面，由于我国风电技术及风电成套设备的自主研发能力弱，造成风电工程的抗风险能力低，遇到试验失败或者标准变化等技术问题，很可能因技术匮乏而无法解决，工程也因此停滞。
风电基建工程项目建设是一个系统工程，做好工程建设任重道远，应强化工程项目管理工作，提高项目管理水平，确保项目质量和项目进度，控制投资成本，发挥投资项目效益。
参考文献：
[1] 韩鹏凯，浅谈电力基建工程项目进度管理[J]，电力建设，第25卷，第12期，2004，12.
[2] 杜志刚、程迥，浅议如何提高基建工程项目管理水平[J]，中外企业家，2010，(08).
[3] 闻治圣、赵少军，开展电力基建工程全过程效能监察[J]，供电企业管理，2007，(03).
[4] 汪傧，对提高基建工程项目管理水平的思考[J]，山西建筑，第34卷，第22期，2008，(08).

篇(2)

　　一、目标成本管理的实质

　　目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，即目标成本=目标收入-目标利润。目标成本管理是企业为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标，以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面、综合的管理，以期达到实现企业效益目标，但是，有关目标成本管理的实际应用并不是一帆风顺的。它与传统的成本管理相比，主要有以下区别：

　　1、指导思想不同。传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕电力基建企业的经营管理目标所进行的成本管理，取决于电力基建企业的目标利润水平。

　　2、管理的范围不同。传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将电力基建企业的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本的形成及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下。

　　3、管理的侧重点不同。传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位。

　　4、管理责任的区分不同。传统成本管理以成本的形成作为成本管理的出发点和归宿点。而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理，在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。

　　二、成本控制及其重要性

　　为保证目标成本的实现，成本控制是最关键的一环，它也是管理会计中“控制与业绩”评价会计的中心内容。它根据目标成本及成本预算的要求，对业务经营过程中与成本形成的有关方面进行指导、监督、调节与干预，以保证目标成本和预算任务的实现。按照“控制论”的观点，任何一项控制活动都是实施控制活动的主体(即“施控系统”)和承受控制活动的对象(即“受控系统”)所组成的，成本控制的实质是施控主体对受控对象实施控制的过程。其目的就是要对受控系统的输入进行调节、干预，使受控系统的输出限制在施控系统所规定的范围内。成本控制是成本施控系统对成本受控系统的输入进行调节、干预，使成本受控系统的输出限制在施控系统预定的目标成本和成本预算范围内，并最终保证成本目标的实现。这里的“成本施控系统”是指电力基建企业内部各级对成本负有经营责任的单位，即成本中

　　心。各级经营管理单位组成的成本中心，就构成了多层次的成本施控系统。至于“成本受控系统”(即成本控制对象)是指电力基建企业内部各成本中心所经营的各种“责任成本”，成本受控对象是各该成本中心经营管理的责任成本。成本指标作为一项综合性指标，为保证成本目标与成本责任预算的实现，需要电力基建企业各层次的成本施控网络系统管理人员的共同努力。在成本施控过程中，应充分调动各级成本管理责任单位及人员降低成本，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

　　三、成本控制必须遵循的原则

　　1、全面性原则。由于成本形成取决于管理人员的共同努力，因此，成本控制要对成本形成的全过程进行控制，而且有效的成本控制与管理要求所有人员都要参与成本控制与管理。

　　2、成本效益分析原则。成本控制经历了从事后的成本分析与检查，防护性控制到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益，以及成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

　　3、责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责，为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

　　4、按目标管理的原则。目标管理原来是一种由企业管理部门把既定的目标和任务具体化，并据以对企业的人力、财力、物力以及生产经营管理工作的各个方面所进行的一种民主的、科学的管理方法。目标管理包括目标利润、目标成本、目标营业收入等许多方面的内容。而成本控制是目标管理中的一项重要内容。目标成本通常是在现有的条件下能够达到的比较先进的成本限额。以目标成本为依据进行管理，将各项费用、成本的开支范围限制在目标成本范围内，就会做到以较少的成本费用开支，获得最佳的经济效益。

　　5、按例外管理的原则。在管理会计中对那些不正常、不符合常规的关键性差异，叫做“例外”。日常成本控制工作的重点在于通过各种责任成本的实际数与预算数的差异分析，找出成本管理中存在的问题，并通过差异分析，找出影响成本概率的因素，并采取相应的对策措施。由于成本是由多方面成本项目构成的，成本差异产生的原因也是多方面的，为提高成本控制的效率，西方国家对成本指标的控制往往根据按“例外”管理的原则进行。这就是要求各成本责任中心不要将精力和时间分散在全部的成本差异上，而是应突出重点，将注意力集中在那些属于不正常的不符合常规的关键性差异上。对于关键性的差异要查明原因，及时反馈给有关责任中心，采取相应对策加强管理，对其他的差异则可放弃。

　　四、成本控制的主要方法

　　电力基建企业成本制度的建立，对于正确计算、估价与管理成本，建立业务经营活动法规具有重要作用。一般电力基建企业的成本控制从时间角度分为事前、事中和事后的成本控制。

　　1、事前的成本控制。即在工程施工之前，为保事前的成本得到控制而建立起来的成本控制制度。在事前进行的预防性成本控制，首先要根据成本习性把电力基建企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类，然后根据不同类型的成本采用不同的成本控制制度进行限制、监督和调节。在实务中，对于变动成本通常通过编制弹性预算进行事前控制。对于固定成本，在实际工作中可按酌量性固定成本和约束性固定成本分别进行事前控制。酌量性固定成本，其伸缩性较大，可由电力基建企业管理部门根据不同时期的财力负担能力确定其开支金额的大小，如企业管理费、培训费等酌量性固定成本。对于酌量性固定成本的事前控制，主要是通过分项目，事先制定一个固定预算，确定一个总金额，作为事前控制的依据，或是通过编制零基预算的方法来加强事前的成本控制。对于约束性固定成本，电力基建企业管理部门的决策行动一般不能改变其数额。因此，对于它们的事前控制，主要应放在它们未确定之前进行，对约束性固定成本中的资本性支出，可根据支出预算中的数据，分项目制订固定预算，作为事前控制的依据。如电力基建企业计划在预算期内购置新设备，就要按此项目分别编制与此有关的固定费用预算，如折旧费、保险费、财产税、水电费等，作为今后控制实际发生数的标准，其他非资本性支出的约束性固定成本，可采用编制零基预算的方法加强事前的成本控制。

　　2、事中成本控制。成本控制制度的建立及责任成本确定后，关键在于成本的日常事中控制。事中控制，就是电力基建企业内部对负有成本经营责任的各级单位，在成本形成过程中，根据事前制订的成本目标和制度进行控制，并通过责任会计的建立，保证成本中心的各项成本指标的实现。在事中的成本控制中，不仅要对已发生成本差异予以纠正，而且要预防可能发生的成本偏差;不仅要执行成本控制标准，而且还要根据实际情况修改和完善标准。事中控制的主要内容及程序可概括为以下几个方面：第一，以各成本中心编制责任预算，作为日常成本控制的依据。第二，在日常工作中由对成本负有经营管理责任的单位遵照控制的原则，对成本实际发生情况进行计量、限制、指导和监督。第三，各个成本责任单位根据实际需要(按日、按旬、按周或按天)编制实绩报告，并将各自责任成本的实际发生数与预算数或标准成本进行对比，计算出成本差异。凡实际成本大于预算的称为不利差异;凡实际成本小于预算成本或标准成本的称为有利差异。第四，各个成本责任中心根据业绩报告中产生的成本差异分析原因，采取措施来指导、限制当前的经营活动，或据以修订原来的标准成本或责任预算。需要指出的是，成本差异虽然是事中进行成本控制的主要信息来源，是评价与考核各个成本责任单位业绩的重要依据，但是成本差异表现出的有利与不利差异，不能简单地作为经营决策和业绩评价的最终依据。这是因为实际数与预算之间的差异反映的只是表面现象，而要客观地进行业绩评价和采取正确对策，必须结合具体情况分析成本差异的性质及差异类型，然后才能做出正确的业绩评价与决策。同时，就成本差异产生的性质来看，有的属于在预算执行过程中由于执行者采取错误行动而产生的执行偏差。这种成本差异的出现总是与特定的行动有关，这种差异一经发现，就应立即加以制止。如由于决策失误而产生的外币投资损失就属于执行偏差;有的属于在事先编制预算时，由于成本预测参数发生变化而产生的预测偏差。这种差异一经发现，应及时对有关参数进行重新预测，使其尽可能与客观现实相符。如在预测利息支出时，由于没有考虑到利率调整因素，致使原定利息支出标准偏低而造成的不利差异;有的属于事先在编制预算建立模型时，由于错误地确定影响成本各因素之间的关系而产生的一种成本差异，例如，错误地确定目标函数、变量、约束条件而使得预算脱离实际而产生的成本差异，这类成本差异一经发现，应重新修订模型，及时制订出正确的标准或编制出正确的预算;有的属于在预算执行过程中，由于计量错误而产生的一种成本差异。这

　　类差异确已发生时，应及时对计量错误加以纠正，以保证计量工作的正确性，为防止这类偏差的发生。还有的属于在预算执行过程中，由于实际成本和由某种正确规定的随机参数的典型波动而产生统计成本差异。对于随机偏差应科学地规定其偏差范围，对于正常发生的偏差一般不予纠正;只对那些不正常的偏差，才应采取行动加以控制。

　　3、依据相关原则，确定“例外”的标准。

　　(1)重要性原则。重要性原则就是按照成本差异的大小来决定哪些成本项目对电力基建企业来讲是具有重要意义的差异，需要成本中心管理人员给予足够重视。衡量差异大小指标，通常是将成本差异与原预算进行比较计算一个成本差异率，在成本差异率之外，再规定最低的限制差异的金额。如成本差异占10%以上，或绝对金额超过100000元的，均应视为“例外”。至于差异率及绝对额的确定，要视不同电力基建企业的具体情况及差异性质来确定。由于成本差异分为“有利差异”(顺差)和“不利差异”(逆差)两种。管理人员不应把注意力只放在不利差异上，还应注意有利差异中是否隐藏着不利因素。例如采购部门为了控制固定资产采购成本，购入劣质产品，这会降低采购部门采购成本，这是有利差异，但由此也会增加设备维护保养费用，从而给其他部门带来不利差异。

　　(2)一贯性原则。按照重要性原则，有些成本差异虽然未超过规定的差异率百分比或最低金额，但这些成本差异在一段时期内一贯在一条控制线附近徘徊，就应引起管理人员的高度重视。这种差异也应视为“例外”。这种例外产生是有原因的，可能是由于成本控制不当产生，也可能是由于原定的因素或标准已经时久失效，应及时加以调整。

　　(3)可控性原则。由于电力基建企业的成本项目中有些属于可控性成本，有些属于不可控性成本。有些公用事业费(如电话费、水电费)的收费标准经常发生较大的差异，这种差异是各成本责任中心无法控制的差异。因此，凡属管理人员无法控制的成本项目，即使发生符合重要性标准的差异，也不应视为例外，不需采取措施加强管理。

　　(4)特殊性原则。对于电力基建企业来说，有些成本差异即使没有达到重要性标准，管理人员也应予以重视和关注。如电力基建企业安全措施中，不能为压缩费用开支而减少必要的安全保护措施(运钞费)，如果片面追求降低成本，减少必要的防护性开支，虽然在短期内成本会降低，出现有利差异，但从长远看，若减少这必不可少的开支，一旦遇到突然事件就会给电力基建企业带来巨大的经济损失。因此，对一些特殊性质的成本项目，必须引起管理人员的高度重视

篇(3)

　　这篇电力期刊投稿发表了电力基建工程供电企业工程管理中的问题，论文首先探讨了电力基建工程管理的重要性，不断完善电力基础设施，成熟基础工程管理工作，总结了供电企业电力基建工程管理中存在的问题，提出发展电力基建工程是当前背景下需要重视的问题。

　　关键词：电力期刊投稿,供电企业,电力基建,工程管理

　　电力基础设施的建设发展迅猛，但是管理体系却相对滞后。目前，各个供电单位都还存在着管理体制不完善，管理方法不科学的问题，这些问题限制了电力工程的应用效率与进一步发展。所以发展电力基建工程管理是当前背景下必须重视的问题。

　　1电力基建工程管理的重要性

　　电能是现存的最方便快捷的二次能源，大到一个国家的正常运行，小到一个家庭的正常生活，都离不开电力行业。电力系统的稳定对人民的生活水平、社会的经济发展十分重要，而电力基础工程则是保证电力系统稳定的基础。因此电力基础工程的管理工作必须得到重视，让电力基础设施发挥出最大效益。只有这样，才能保证国家经济的发展，满足人民日益增加的供电需求，从而提升人民的生活水平。

　　此外，站在行业内部来看，电力基础工程的管理本身就是限制电力工程发展的一个瓶颈，供电单位必须要能够提供可靠稳定并且安全的电力，而这些也都取决于电力基础工程的管理措施。在良好的管理下，进提升供电质量，电力事业才能得到进一步发展。因此电力基础工程的管理在现代社会必须得到足够的重视，必须摒弃传统的一些不良的管理习惯，让管理更上一层楼。

　　2供电企业电力基建工程管理存在的问题

　　2.1职责划分不够明确

　　目前，供电企业电力基建工程管理中首要的一个问题就是职责划分不明确，导致管理工作没有人实施，出现事故后大家管理人员相互推诿，甚至上下级之间相互搪塞，严重影响管理工作的进行。首先由于职责不明确，有一些管理工作没有人去履行，这严重影响了电力的供给工作，甚至会造成安全事故;其次，职责不明确也就意味着责任不明确，责任不明确就会让一些管理者对自己的工作敷衍了事，在管理过程中没有按照相关的管理规范来执行。

　　此外，职责不明确也会让一些不法分子有机可乘，他们利用管理中的缺陷，在工程中偷工减料，做出一些豆腐渣工程，损坏党和国家的利益，同时还会危害人民的生命财产安全。职责划分不明确是在多个因素的影响下造成的，首先就是在现下的工程管理中，还没有十分完善的管理制度，使得一些法律意识淡薄又缺乏道德约束的人有机可乘;其次就是现下还不够重视管理工作，从上部的负责人到下方的技术人员没有堆着想工作引起足够的重视。此外，还与各工作人员的工作能力等有密切关系。

　　2.2管理人员素质有待提高

　　近年来，出于经济状况的改善和社会的需求，电力设施建设急剧增加，相对应的对各类工作人员的需求就特别大，但是国内的人才储备供不应求，这就导致了很多管理人员专业素质不够，甚至不具备相应的从业资格。工程管理员的能力直接关系到施工的质量，而施工的质量又直接印象到建造物投入使用时的服务水平。因此管理人员专业技能不合格带来的影响是毁灭性的。比如工程中的监理人员，如果其职业素质不够，缺乏经验，不能很好地履行监测工作，给基建工程埋下隐患，这直接决定了之后电力工程能不能顺利完工，完工后能不能顺利运行。

　　2.3外包的用工方式带来的一些弊端

　　现今大部分企业都采用了外包的用工方式，但是外包队伍有其自生的缺陷。具体来说就是外包队伍的施工人员素质良莠不齐，而且不容易管理控制。一方面，这些施工人员大多是教育程度不高的农民，对技术理解和运用能力有限;另一方面，这些施工人员经常变动，甚至有的员工上岗之前都没有进行相应的培训，这给施工质量和施工安全造成了严重的隐患。而且，外包队伍不便于管理，尤其是在中国这个人情社会。

　　2.4应急工作欠周全

　　目看，还企业对电力应急工作的规划还需要进一步加强。电力必须要稳定安全，那么对一些特殊情况的处理就显得十分重要。但是，目前有一些企业的预案方案层次不清，针对性不强，所以其执行性也就相对较差;其次，有些企业预案虽然做的较好，但是其演练和应急工作做得不好，甚至在执行时各个环节还可能出现纰漏，这些预案在紧急时刻不能得到落实。对于紧急情况的管理工作必须做好规划和演练，训练有度，在紧急情况好下才能做出最正确的反应。

　　3供电企业电力基建工程管理措施

　　3.1从思想上重视管理

　　由于企业管理人员没有给予自身工作足够的关注，导致管理工作进行得很不到位。所以让管理人员认识到管理工作的重要性是各个供电企业目前需要做的。另外，由于在实际管理工作过程中，人力是一个非常关键的因素，因此基建工程管理质量的好坏在很大程度上也受到相关施工人员和工程辅助人员的影响。所以要使工程各方都给予基建工程管理工作足够的关注，以相关法律规范为基准开展基建管理工作，这样工程的质量肯定会有很大的提升。

　　3.2从制度上规范管理

　　为了进一步完善基建工程管理体制，相关供电企业必须不断探索，发起改革，并努力创新。在基建工程的施工过程中，要逐步改进工程建设管理制度、招投标管理办法、对施工单位、监理单位以及检测单位的工作监督与考核办法等。同时，对改进后的制度及办法要迅速投入应用。与此同时，要摈弃以往一些陈旧腐朽的观念，如进度重于质量，将工期作为判断政绩的标准等等。

　　3.3在实际中落实管理

　　如果实际工作中员工权利和职责不明确，很可能会导致管理工作得不到落实。因此，各供电企业需制定一些有效的措施来应对这一问题。具体来说，就是要为工程制定出一套完整的责任制度体系。明确工程项目里涉及到的各单位的具体职责，让每个工作人员都能明确自己的责任和工作，做到职责分明。以此来减少工程项目出现差错时，各单位、各工作人员推卸责任、拒不负责的情况。

　　3.4控制施工成本，提高工作效益

　　无论是在工程建设管理中，还是在电力基建工程中，成本控制都是一项特别关键的内容。在基建工程的实施过程中，做好成本控制一方面能增加项目的利润;另一方面能够通过制定经营管理目标，努力改善企业的经营管理，从而有利于达到原先的计划目标。为了让企业的成本控制做得更好，首先做好财务工作，具体表现为创建合理完整的财务管理体系，争取建立起和生产信息相关的计量。然后，要使工程人员充分认识到成本控制的重要性，并让他们在整个施工过程中都牢记成本控制理念并予以实施，进而增强企业的管理水平，同时缩减工程成本。

　　3.5提高监理人员素质，完善监理队伍

　　监理单位在工程管理中扮演着非常关键的角色，决定了工程质量的好坏。然而，目前因为存在一些对工作不认真负责的监理人员，严重影响了电力基建工程管理工作的效率。所以为了让工程的质量得到保障，各监理单位需要进行自省，端正内部监理人员的工作态度。首先，组成一个尽职尽责、专业素质高的基建工程监理团体，由于基建工程质量的监理工作难度较大并且任务繁杂。监理单位需开展相关课程来提高相关监理人员的专业技能和综合素质，提高人员利用率，让公司的人力更加雄厚;其次，投入切实可用的仪器和设备。基建工程的质量检测工作是否能够得到落实，关键在于所用的仪器和设备是否能够达到要求，只有让监理人员合理运用相关仪器和设备，才可以给工程的质量提供保障。由此可见，各监理单位需引进先进的仪器和设备，培养出优秀的监理人员，让二者结合进行监测工作，进一步强化监测方式，以此来提高监理单位的监测水平。

　　3.6控制合同签订过程，做好合同管理工作

　　目前，在电力基建工程管理中，合同签订程序不合要求的情况时有发生，这是导致出现合同纠纷关键因素之一。为了改善这一问题，各单位必须加大合同管理工作的力度，严格把控合同签订的程序。具体来说，首先，必须严格按照相关法律法规来签订合同，所签合同的各项条例都要符合客观公正、公平公开的原则;其次，一旦合同签订完成，合同立刻生效，不可在没有正当理由的情况下不遵循合同条款，同时也不可随意变更合同内容;最后，在项目建设和管理的过程中，一切都以合同内容为准，倘若存在需要更改的地方，必须在双方协商，达成统一意见后方可更改。

　　4结束语

　　综上所述，我们可以看出电力企业发展前景辽阔，但是对于基础工程的管理工作不容忽视。基础工程的管理是电力事业稳定供电的基础，从而也就对整个国民经济有十分重要的影响。我们必须积极采取措施，提升管理质量，让电力基础工程的管理进一步趋向科学化，合理化，更好的为全国人民服务。

　　参考文献：

　　[1]刘勇.工程管理系统思维与工程全寿命期管理研究[J].工程技术研究,2017,(9):184-185.

　　[2]温家平.项目管理法在建筑工程管理中的应用[J].工程技术研究,2017,(2):146+153.

　　[3]李豪.电力工程项目管理系统的设计与实现[D].电子科技大学,2013.

　　[4]林水晶.哈尔滨供电公司电力工程管理的研究与应用[D].华北电力大学,2014.

　　[5]李奇锋.供电企业输变电工程管理与创优评价研究[D].华北电力大学,2015.

　　作者：杨栋华 单位：国网江苏省电力公司盐城供电公司

　　推荐阅读：《电力信息与通信技术》主管单位：国家电网公司，主办单位：中国电力科学研究院。